Distancekommunikation


Hvis du vil have god distancekommunikation til medarbejderne som leder, så skal du altså kommunikere på medarbejdernes betingelser, når de arbejder hjemme eller er på farten.

Du skal overveje, hvad de har brug for at vide for at udføre arbejdet effektivt. Begræns unødig kommunikation med eksempelvis for mange CC-mails. De tager tid og forvirrer distancearbejderen, som ikke lige kan spørge ud i lokalet, hvad chefen egentlig har gang i?

Lav i stedet orienteringsmøder, når distancearbejder er på arbejdspladsen.

De vigtigste grundregler for distancekommunikationen er såre enkle:

  • Tal sandt! Kommunikation på skrift er alligevel ikke til at løbe fra.
  • Sig og skriv tingene som de er…det er også nemmere at huske, og man skal ikke bruge tid på at pakke noget ind.
  • Brug et af de to, små danske ord ”ja” eller ”nej”. De er ikke til at misforstå.
  • Brug korte, konkrete meldinger og svar. Dem husker vi bedre end lange forklaringer.
  • Undgå opstyltet skriftsprog. Forsøg at skrive direkte som du taler.
  • Undgå fagudtryk – hvis du er i tvivl om medarbejderne kender dem.

Det komplicerede begynder først, når vi skal have substans i kommunikationen med distancearbejdere. Her er Partner HR din partner.

Sammen ser vi på virksomhedens behov for output fra medarbejderne, og derefter tilrettelægger vi både arbejdet og kommunikationen – samt de kontrolpunkter, som vi nødvendigvis må indføre, når medarbejdere ikke møder på den fysiske arbejdsplads hver dag.

Kommunikationen er blot et redskab til at få det hele til at glide, men bruger vi ikke tid på den, så har dårlig kommunikation samme effekt som grus i maskineriet.

Der skal eksempelvis ikke stå sådan i aftalerne for distancearbejde:

»Vi forventer, at du som medarbejder indgår det maksimale antal kontrakter inden for din arbejdstid.«

Næh, skriv helt præcist:

»Vi forventer, at du på en arbejdsuge på 37,5 timer indgår i gennemsnit mindst 10 kontrakter.«

– Hvis det altså nu er det, som distancearbejdet handler om.

Den direkte og forståelige kommunikation stiller også nye krav til dig som leder.

Du skal netop til at se på output frem for på, hvornår arbejdet udføres – og hvor længe det tager.

Det er ganske indlysende, men for rigtigt mange arbejdsgivere stritter det mod alt, de har lært, og er vant til. Men den går ikke mere. Finanskrise og øvrig økonomisk smalhals øger i øjeblikket kravene til virksomhedernes virtuelle og direkte kommunikation.

Virksomhederne skal melde præcis ud, hvad de ønsker at opnå.

Partner HR hjælper dig med at sætte de mål – og få dem kommunikeret ordentligt og effektivt ud.

Gode råd ved distanceledelse

I dag vælger lederne ikke blot de ansatte – de ansatte vælger også lederen. I det valg er ordentlig distanceledelse en væsentlig parameter. Her er nogle gode råd og en tjekliste til begge parter.

Personalelederne vælger i dag ikke blot ansatte – de ansatte skal også vælge de rigtige ledere, når de skifter job: Kemien skal være i orden, men lederen skal også være god til distanceledelse, når distance- og hjemmearbejdet er en del af mulighederne.

Ringer lederen eksempelvis hver dag og spørger “Hvordan går det?” på en interesseret og ikke kontrollerende facon? Kan distancelederen sparre, når medarbejderen går lidt i stå?

Den største udfordring som virtuel medarbejder er at holde energien og motivationen oppe. Derfor bliver både uddannelse og samarbejde vigtigt, og det stiller krav til personalelederen:

  • Er fordele, ulemper og målet med indførelse af hjemmearbejdspladsordningen klarlagt?
  • Er ordningens økonomiske og forsikringsmæssige forhold afklaret?
  • Er den tekniske løsning afklaret?

Har en distanceleder først gjort sig den type overvejelser kan man begynde at høste fordelene, der kan ses på bundlinjen – såsom færre faste omkostninger, større produktivitet, mindre fravær, forbedret rekruttering og fastholdelse.

Og husk: Ansvaret for om det virker er 50-50 %: Medarbejderen taber, hvis han eller hun bliver for belastet af arbejdet, og lederen kan risikere en medarbejder, som bliver sygemeldt. Derfor skal begge parter sørge for, at aftalerne er tydelige.

Bestil “Distanceledelse” direkte hos Partner HR, husk at angive navn og adresse eller bestil den online hos Saxo.

Guideline

guideline_trail - kap 10 side ca. 87

Tjekliste for lederen

For at skabe optimal distanceledelse skal lederen gøre sig en række ting klart:

Er fordele, ulemper og mål med hjemmearbejdspladsordningen klarlagt?

Er ordningens økonomiske og forsikringsmæssige forhold afklaret?

Er det afklaret, hvilken teknisk løsning der er behov for?

Er retningslinjer for brug af hjemmearbejdspladsen forankret i virksomhedens sikkerhedspolitik?

Er indretningen af hjemmearbejdspladserne i overensstemmelse med arbejdsmiljølovgivningen?

Kan ordningen påvirke virksomhedskulturen, og hvordan afbødes en eventuel negativ virkning?

Er medarbejderne inddraget i indførelse af hjemmearbejdspladsordningen, og er der givet en bred information om den til virksomhedens medarbejdere?

Er der en klar, skriftlig aftale om vilkårene? Herunder om opgaver, hvordan indsatsen måles, omfanget af ordningen (hvor mange dage arbejdes der hjemme om ugen?) Fleksibilitet (kan arbejdsdagen tilrettelægges af en selv, eller forventes det, at der arbejdes på bestemte tidspunkter?)

Tjekliste – Medarbejdere

Har du søgt at identificere og opveje mulige fordele og ulemper ved en hjemmearbejdsplads?

Egner du dig til distancearbejde?

Kan du udføre hjemmearbejdsopgaverne alene uden at kollegaer til umiddelbar rådighed?

Har du selvdisciplin nok?

Kan du holde fri med god samvittighed, når arbejdsdagen er ovre?

Har du overvejet, hvordan du fortsat får den information, officiel som uofficiel, der udveksles på arbejdspladsen, og hvordan du holder fast i dit sociale netværk på arbejdspladsen?

Har du diskuteret arbejdspladsordningen med din familie og sikret, at du kan arbejde uforstyrret i hjemmet, og at der ikke er urealistiske forventninger til, hvilke private gøremål du skal nå i løbet af arbejdsdagen?

Har du overblik over de mulige økonomiske og skattemæssige konsekvenser?

Er der en klar, skriftlig aftale med virksomheden om vilkårene? Herunder: Hvilke opgaver er omfattet? Hvordan måles din indsats? Omfanget af ordningen (hvor mange dage arbejdes der hjemme om ugen?) Fleksibilitet (kan du selv tilrettelægge din arbejdsdag, eller forventes det, at du arbejder på bestemte tidspunkter?)

I bogen bliver ovenstående og andre forhold klarlagt ud fra praktiske erfaringer efter mange års arbejde indenfor rådgivning omkring distanceledelse.

Bestilling

“Distanceledelse” af Helle Søndergaard er på 193 sider. Prisen er kr. 249,- inkl. moms ex. forsendelse. E-bog kr. 98,- inkl moms. Bestil “Distanceledelse” direkte hos Partner HR, husk at angive navn og adresse eller bestil den online hos Saxo.

bogforside-distanceledelse

Sådan arbejdes med distanceledelse i praksis

Jeg hjælper med at fastlægge de praktiske aftaler – eksempelvis:

•Hvor mange dokumenter skal en medarbejder kunne håndtere på distance?

•Hvor meget salg skal de opnå?

•Hvor mange kontrakter skal de indgå?

•Hvor mange kunde/klient-samtaler skal medarbejderen nå på en arbejdsdag eller uge?

Når aftalerne er på plads, bliver distancearbejdet ikke konfliktfyldt – og heller ikke en usikker økonomisk post. Den type aftaler kræver dog mere dialog end vi er vant til. Det er vigtigt, at den, der skal udføre jobbet er inddraget. Tiden skal regnes ud for hver opgave, og målene skal være realistiske, og skal i øvrigt kunne justeres, hvis erfaringerne viser behov for det.

Vi skal også skabe klare aftaler om, hvornår der følges op på målene.
Kontakt Partner HR for yderligere oplysninger om, hvordan jeg kan hjælpe med at skrue aftaler om distance- og hjemmearbejde sammen.

Den vigtige videndeling

Videndeling er central i en moderne virksomhed.

Selve adgangen til viden og information er i dag en vigtig konkurrencemæssig parameter for en virksomhed. Og derfor bliver kendskabet til, hvem der ved hvad i virksomheden også af stor betydning for, hvor hurtigt/effektivt/kreativt en opgave kan løses.

Peter F. Drucker har defineret viden som informationer, der forandrer noget eller nogen, enten ved at skabe grobund for handling, eller ved at gøre nogen (en person eller en institution) i stand til at handle anderledes eller mere effektivt.

Denne kobling mellem viden og handling betyder, at viden man har, men ikke benytter på en måde bliver til ”ikke-viden”, da den ikke ændrer noget, og ikke skaber nogen handling.

Viden i sig selv er altså ikke nok. Den skal også gøres aktiv, og det kan man bl.a. opnå gennem videndeling – for at dele sin viden, er også en måde at benytte den på.

I bestræbelserne på at udbrede videndeling med henblik på at skabe mere effektive og transparente arbejdsgange og beslutningsprocesser, kan man løbe ind i modstand. Viden er jo også magt, så det kræver tillid – til kolleger og medarbejdere – at ”give den fra sig” ved at dele.

Derfor starter vellykket videndeling altid med ledelsen.

Hvis ledelsen ikke deler viden med medarbejderne – hvad enten det sker på grund af manglende tillid eller ganske enkelt på grund af manglende indsigt eller simpelthen vanetænkning – har den slået tonen an og det bliver svært at få medarbejderne til at dele viden med hinanden.

Hvis ledelsen derimod er bevidst om betydningen af åbenhed. Viser sine medarbejdere tillid, og deler viden – også om følsomme emner – med sine medarbejdere, har den ligeledes slået tonen an – denne gang for en videndeling praksis, som kan brede sig til resten af virksomheden/organisationen.

Hvor tillid er en forudsætning for at videndeling i en virksomhed bliver en realitet, er anerkendelse et af de midler, ledelsen kan bruge for at fremme medarbejdernes brug af videndeling. Det gælder både anerkendelse når en medarbejder videregiver sin specifikke viden på intranettet, men også accept og anerkendelse af videndeling i dens mere uformelle aspekter – over en kop kaffe – eller når det drejer sig om en medarbejder, der arbejder på distance – en uformel telefonsamtale.

Ud over den faglige betydning, har videndeling også en social betydning. En fælles forståelse, og en fælles viden er med til at styrke sammenholds kraften i virksomheden, og det er ikke mindst vigtigt at sørge for, at de medarbejdere der helt eller delvist arbejder væk fra virksomheden er inkluderet i dette fællesskab.